David Garc\u00eda, Director Nacional de Procesos y Leopoldo C\u00e1rdenas, Vicerrector de Procesos y TI detallaron el proceso detr\u00e1s de la Gesti\u00f3n Corporativa de Procesos: Estrategia y Bases para la Introducci\u00f3n de BPM en la Universidad Santo Tom\u00e1s (UST).La UST es una instituci\u00f3n presente ampliamente en las distintas etapas del proceso educativo a trav\u00e9s de colegios, institutos t\u00e9cnicos, institutos profesionales y universidades; con m\u00e1s de 85.000 alumnos, m\u00e1s de 3.500 empleados de planta y m\u00e1s de 6.500 docentes. Tal magnitud hac\u00eda urgente un cambio en el \u00e1rea de Procesos que facilitara ciertas operaciones al interior de la empresa. As\u00ed, el a\u00f1o 2011 la Vicerrector\u00eda de TI ampli\u00f3 su rol a Vicerrector\u00eda de Procesos y TI (VRPTI), y cre\u00f3 bajo su dependencia la Direcci\u00f3n Nacional de Procesos, compuesta por un director de \u00e1rea y dos jefes de procesos.<\/p>\n
De la estrategia de convencimiento a la adopci\u00f3n de BPM
\nLa adopci\u00f3n de la estrategia por parte de la organizaci\u00f3n no fue inmediata. Alrededor de tres a\u00f1os pasaron hasta que la UST decidi\u00f3 adoptarla. Para esto, fue sumamente importante la formulaci\u00f3n de bases efectivas con una clara direcci\u00f3n de la introducci\u00f3n de BPM.
\nPrimero, fue necesario un real compromiso de la alta direcci\u00f3n, lo que se tradujo en medidas como la integraci\u00f3n al proyecto de un sponsor de la alta direcci\u00f3n que necesitase de BPM para un proyecto de su \u00e1rea y la exposici\u00f3n de organizaciones que sirvieran como referente por llevar ventaja en la materia. En segundo lugar, se requiri\u00f3 de un equipo competente, para lo que un l\u00edder del \u00e1rea de procesos con conocimiento y credibilidad,fue indispensable, adem\u00e1s de contar con un asesor experto en BPM y EA para reforzar el desarrollo del \u00e1rea, entre otros. El tercer \u00edtem fue contar con las tecnolog\u00edas adecuadas y, por \u00faltimo, una organizaci\u00f3n dispuesta al cambio, la que -desde esfuerzos del \u00e1rea- debe mantenerse interesada trav\u00e9s de la resoluci\u00f3n de procesos reales, por ejemplo, los que sean simples, pero de alto impacto y visibilidad.<\/p>\n
Resultados exitosos<\/p>\n
Dentro de los logros identificados por David Garc\u00eda, est\u00e1n el hecho de haber alcanzado avances significativos en el corto plazo, a pesar de la naturaleza largo-placista del proyecto.Adem\u00e1s, se han cumplido con explorar modelos y teor\u00edas probadas, simplificarlas y adaptarlas a la realidad (capacidad) organizacional.
\nActualmente, el proceso ha llevado a que hoy se cuente -entre otras cosas- con un plan de evoluci\u00f3n para la orientaci\u00f3n de procesos en la organizaci\u00f3n (modelo de madurez BPM), una cadena de valor (mapa de procesos) que permite alinear efectivamente los proyectos (cartera de proyectos BPM), y un modelo de gesti\u00f3n de BPM (Governance), correspondiente al nivel 2 (de 5) del modelo de madurez definido para la organizaci\u00f3n, con una cartera de proyectos en curso aborda revisi\u00f3n y an\u00e1lisis de m\u00e1s del 50% de los macroprocesos de la cadena de valor (con diferente profundidad), la estandarizaci\u00f3n del 100% de los procesos de recursos humanos soportados por un ERP de clase mundial (PeopleSoft HCM), la estandarizaci\u00f3n del 100% del proceso de gesti\u00f3n corporativa de proyectos, soportado por una soluci\u00f3n EPM (Enterprise Project Management) y la estandarizaci\u00f3n del 33% del macroproceso de admisi\u00f3n, priorizando aspectos cr\u00edticos seg\u00fan definici\u00f3n funcional.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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