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Evolución hacia los Servicios Compartidos de TI

Desayuno Club CIO Septiembre 2009

25/09/2009

El día 25 de septiembre se realizó el sexto desayuno de este año del Club CIO, ocasión en la cual Alberto Compagnón, gerente de TIC en Servicios Compartidos de CMPC, entregó su experiencia en la implementación del Centro de Servicios Compartidos (CSC) en la empresa líder en producción de celulosa

Dentro de los modelos de alto impacto que se pueden implementar en una organización, los Centros de Servicios Compartidos de TI son uno de ellos. En términos simples, implica sacar procesos repetitivos comunes, asociados con Tecnologías de Información, fuera de las unidades de negocios o del holding para llevarlos a una organización común, la cual libera a las unidades independientes para que se concentren en su negocio.

Marcos Sepúlveda, director de CETIUC, explicó en el inició del desayuno que "un CSC trae muchos desafíos al negocio, ya que se pueden aprovechar las economías de escala, mejorar la eficiencia y al mismo tiempo mejorar los niveles de servicio". Algunos desafíos que conlleva la implementación de un CSC son los problemas políticos, esto es resistencia interna y mentalidad de silos; también la falta de orientación al servicio, la poca estandarización y la falta de recursos humanos adecuadamente capacitados, entre otros.

A continuación, Alberto Compagnón, narró su experiencia al frente de la gerencia de TIC en Servicios Compartidos de CMPC, uno de los conglomerados más grandes del país. El ejecutivo explicó: "Lo que aporta un CSC tiene que ver con una alta calidad de servicios, una buena relación costo-eficacia, estandarización de tecnologías y un aprovechamiento de las sinergias. Esto porque renueva el foco en el core business de la unidad de negocio y permite la especialización de las personas.". Algunos puntos clave que recalcó Compagnón fueron la decisión de costos y SLA, explicando que típicamente se sobreestiman los ahorros en costos y subestiman los esfuerzos.

La Experiencia de CMPC

Alberto Compagnón, destacó que cada empresa adecua a su cultura y realidad el proyecto de un CSC, porque no existe un manual de instrucciones. "Lo único que se puede recomendar es que se debe tener mente abierta y aceptar que hay que cambiar, comprometiéndose fuertemente con el cambio. Además de tener el respaldo del nivel más alto, de lo contrario es mejor no hacerlo", expresó. En cuanto a la organización, en CMPC se coordinaron comités de operación con cada cliente para llevar los avances del proyecto.

También es importante tener en cuenta una planificación de la transición, ya que surgen muchos problemas con las direcciones al no tener todas las personas una orientación a servicios. Además, la transición tiene ciertas restricciones como mantener el nivel de servicio, no alterar los negocios, y por último, traspasar funciones en la medida de lo posible; este es un proceso progresivo que puede tardar alrededor de uno o dos años. Esto último significó que varias personas realizaran dos funciones al mismo tiempo en CMPC.

En cuanto a las personas, Compagnón expresó que es importante tener a las personas precisas y no a las mejores: "muchas veces las mejores no sirven para este proyecto.". En cuanto a liderazgo, precisó que "deben saber vender la visión, invertir todo el tiempo necesario para venderla. Tanto hacia arriba como hacia al lado". En cuanto a la tecnología, puntualizó que "lo más importante es tener buenos sistemas de control de calidad y reportes, para verificar que las cosas no se están estancando en algún lugar"; y agregó que tanto los clientes como los empleados deben tener claro lo que se hará.

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